Игорь Комаров: «Построить в Венесуэле завод по сборке LADA можно за три года»

11.04.10 | Рубрика: Новости от потребителей. Просмотры: 2 130

В конце прошлой недели «АвтоВАЗ» впервые с начала кризиса сообщил о росте продаж. Развернуть тенденцию вспять помогла государственная программа утилизации старых автомобилей, резко повысившая в российской глубинке спрос на классические LADA, сезонное повышение спроса и рекламная кампания LADA под девизом «Разница? Разница есть!».

В момент выхода этих отчетов глава «АвтоВАЗа» Игорь Комаров находился в Венесуэле, куда он сопровождал премьера Владимира Путина. В рамках этого визита, в присутствии Путина и венесуэльского лидера Уго Чавеса, Комаров подписал с венесуэльскими партнерами контракт купли-продажи автомобилей «Лада«. Об особенностях экспорта в далекую Латинскую Америку, а также о перспективах продления программы утилизации старых машин Игорь Комаров беседует с обозревателем GZT.RU Юрием Зайнашевым.

— Жители Латинской Америки смогут покупать ваши машины дешевле, чем россияне?

— Общая стоимость венесуэльского контракта — $17,5 млн, количество автомобилей — 2 250. Сроки поставки зависят от заявок на автомобили. Технически это можно сделать через месяц-полтора.

Цена машины для рядового покупателя будет зависеть от дилера — сколько они возьмут. Обычно маржа составляет 7–9% — в зависимости от модели.

Сейчас обсуждаем как раз договор с венесуэльской стороной. Заявка сделана поровну — на «Калину», «Приору» и LADA «4 х 4». Средняя стоимость машины в момент прибытия ее в порт Венесуэлы составит $7,7 тыс. Самой дорогой будет «Приора».

— В такой далеко не богатой стране, как Венесуэла, да еще на фоне кризиса, можно ли построить сборочный завод в обозримом будущем? Скажем, в три года?

— Безусловно. Первым этапом мы посмотрим востребованность автомобилей, их продажи. Одновременно мы сформируем рабочую группу, которая определит место партнера и последовательность этапов создания сборочного завода. Пока мы ориентируемся на то, что завод, возможно, обеспечит сборку автомобилей объемом до 30 тыс. Он будет рассчитан на рынок не одной только Венесуэлы, а всего региона.

— Вы предложили продлить программу утилизации старых машин. Каковы шансы, что правительство согласится?

— Эта программа очень полезна — она дает реальный рост продаж, поддерживает отечественного производителя. Касается она в основном бюджетных автомобилей — тех, чья цена менее $15 тыс.

Впервые с начала кризиса в марте у нас начался рост продаж. Мы, например, постарались в апреле дополнительно выпустить 2,5 тыс. автомобилей именно «классики» — того сегмента, что наиболее востребован. С началом программы утилизации этот сегмент фактически начинает конкурировать с вторичным рынком продаж.

Мы надеемся, что правительство продлит программу и после 1 ноября, когда она официально должна закончиться. Если ее прекращать, как в Америке или в западной Европе уже случилось, то за этим следует серьезный спад продаж. Во-вторых, нам нужно переходить к дальнейшей постоянной системе утилизации автомобилей, переводить ее в нормальное русло. Наверно, нужно какое-то время, когда правительство будет поддерживать эту программу — до того как будут сформированы условия и обязательства производителя по утилизации.

— До вашего назначения на нынешний пост в цехах ВАЗа висел лозунг «Совесть — лучший контролер качества». Как бы вы объяснили потенциальным покупателям, какие именно принципы помогут вам улучшить качество?

— У нас с осени началась комплексная программа LQP (Lada Quality Program) нацеленная на повышение качества комплектующих, а также там очень большой акцент на качество производства. Руководит программой LQP француз из «Рено», его зовут Паскаль Фелтен, который вошел в правление как директор по качеству еще прошлым летом. Разумеется, он — сотрудник «АвтоВАЗа«. Принципы LQP – изменение самих технологий работы, самих подходов к производству и жесткий контроль. Идет реорганизация самого процесса работы, и сами технологии не позволят работать с низким качеством.

Мы понимаем, что переход на новый модельный ряд невозможен без повышения качества и реорганизации принципов работы с поставщиками. В общем, занимаемся организацией жесткого контроля качества на входе, а также требуем большего понимания технологии и организации контроля за качеством у поставщиков внутри.

Это то же самое, что делала Renault, когда боролась за качество у себя в конце 90-х. Уже сейчас и Renault, и Nissan дают нам очень многое именно с точки зрения организации контроля качества. Безусловно, на базе опыта Renault и Nissan мы меняем и нашу собственную систему контроля за качеством.

— Видите ли вы какие-то возможности для роста своих продаж на Дальнем Востоке. Правительство еще год назад объявило, напомним, своей целью вытеснить из этого региона подержанный «правый руль»?

— У нас в этом регионе было продано в 2008–2009 годах меньше процента от общего процента продаж по России. А в целом объем продаж новых машин на Дальнем Востоке составляет лишь около трех процентов от общего количества сделок. Весь автобизнес на Дальнем Востоке нацелен на перепродажу подержанных праворульных «японок».

Поэтому нужна достаточно серьезная, сложная программа. Думаю, она осуществима в среднесрочной перспективе — в течение трех лет.

— За последние полгода вам пришлось уволить из ста тысяч сотрудников ВАЗа около тридцати тысяч, однако протестная активность в последнее время снизилась. Это временное затишье?

— Вместо 102 тыс. сейчас на «АвтоВАЗе» работает 73 тысячи человек. 15 тысяч из тех, кто ушел с предприятия — работники пенсионного и предпенсионного возраста, и мы выполнили перед ними обязательства по корпоративной пенсии. Еще 6 500 человек мы перевели в два наших 100-процентных дочерних предприятия, созданных при поддержке правительства РФ.

Нам пришлось пойти на серьезное сокращение социальных расходов, я благодарен коллективу за то, что он с пониманием относится к этой ситуации. Сейчас для менеджмента очень важно утвердить стратегию, бизнес-план, довести его до сведения трудового коллектива и вместе с ним четко его реализовывать. Программа, которую мы наметили, очень амбициозна, и я думаю, мы вместе сможем избежать новых всплесков социальной напряженности.

Очень важно сейчас быть открытыми, объяснять максимально то, что делается у нас на предприятии. Сейчас мы входим в этап, когда без поддержки трудового коллектива дальнейшие шаги будут очень тяжелыми.

Биография Игоря Комарова

Игорь Анатольевич Комаров родился 25 мая 1964 года в городе Энгельс Саратовской области.

В 1986 году окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова по специальности экономист.

Профессиональную карьеру начал инженером отдела Всероссийского научно-исследовательского института экономических проблем развития науки и техники (ВНИИ ЭПРАНТ).

С августа 1987 года по апрель 1992 года проходил службу в Вооруженных Силах.

С октября 1992 года по 2002 год работал на руководящих должностях в банковской сфере: первым вице-президентом ОАО АБ «Инкомбанк», первым вице-президентом КБ «Национальный резервный банк», заместителем председателя правления ОАО Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ.

С 2002 года по 2008 год являлся заместителем генерального директора ОАО «Горно-металлургическая компания „Норильский никель“» по экономике и финансам.

С октября 2008 года до назначения в мае 2009 года исполнительным вице-президентом по стратегии, финансам, экономике и корпоративному управлению ОАО «АвтоВАЗ» занимал должность советника генерального директора Государственной корпорации «Ростехнологии».

С 28 августа 2009 года назначен президентом ОАО «АвтоВАЗ»

Источник: GZT.RU