Нагим Абдулганиев, ГК «Исток»: «Клановость – наш бич. Твоя продукция порой до 30% дешевле, но…»
Владелец аккумуляторной компании о том, почему разорвал контракт с «Роснефтью» и как прошел через «маски-шоу»
«Как только правительство начинает призывать: «Не кошмарьте малый бизнес!» — это воспринимается как команда «фас» , — считает владелец компании по продаже аккумуляторов Нагим Абдулганиев. В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал, как создал бизнес, пройдя через кризисы и предательство бывших друзей, почему производители считают, что «дилеры — это сволочи», а с государством лучше не связываться.
Нагим Абдулганиев: «Наши отечественные производители корячатся, но не могут создать условия для работы дилера. Им все кажется, что дилер — это сволочь, которая зарабатывает за счет них слишком много денег»
«МЫ РАБОТАЛИ ПО НАИТИЮ»
— Нагим Ахметович, как родилась компания «Исток»?
— Благодаря простой наблюдательности. В конце 90-х я работал в автотранспортной компании в Набережных Челнах. Кризис тогда вынудил закрыться не одно предприятие. Я увидел, что стала свободной ниша услуг по зарядке аккумуляторов, и решил этим заняться. Больших денег не ждал и, само собой, не думал, что со временем это вырастет в самостоятельную компанию с филиальной сетью. Перейдя директором в малое предприятие при тресте «Стройподряд», я получал там зарплату и относил аккумуляторщику. Зато каждый день мог прийти к нему и взять из выручки 15 рублей, чтобы заправить машину или купить домой продукты.
Отработанные аккумуляторы у нас забирали. Но когда мне сказали, что за них получают деньги, я заинтересовался: а куда девают старые аккумуляторы? Выяснил, что они относятся к опасным отходам, то есть это лицензируемый вид деятельности. Изучил тему, поехал в Тюмень — заключил договор на утилизацию аккумуляторов. А в апреле 1999 года получил лицензию номер один в Татарстане на обращение с опасными отходами.
— Тюмень была ближайшим городом, где можно было это сделать?!
— Помимо того, что у местного аккумуляторного завода была официальная лицензия на переработку таких отходов, их бренд уже зарекомендовал себя на рынке. В мае того же года я полностью ушел в собственный бизнес… Первые месяц-два ты работаешь на энтузиазме. Так, впервые поехав с товаром в Тюмень, я прописал себе на 20 дней задачу из 11 пунктов: подобрать коллектив, найти место под торговую точку, запустить ее и т. д. Я не выполнил только один пункт. Даже первую партию аккумуляторов, полученную за лом, успел за это время распределить на рынке Челнов.
— Вероятно, везти аккумуляторы в Тюмень и обратно было затратно? Где вы взяли средства?
— Обратился к другу. Перед моей поездкой мы двигали его холодильник и из-под линолеума доставали заначку — он копил деньги на квартиру. Я менял доллары на рубли, ехал в Тюмень. Через неделю, продав часть товара, возвращал ему долг. А через две недели мы снова двигали его холодильник. Такой у нас был цикл (улыбается)… Сдав в Тюмени отработанные аккумуляторы, я на вырученные средства, добавив энную сумму, покупал новые. Здесь раскидывал их по сторонним розничным торговым точкам. Затем появилась собственная точка. Мы тогда не знали, ни что такое b2b, ни b2c — работали по наитию. Позже, читая бизнес-литературу, я понял что, оказывается, все делал так, как и должно…
В 2003 году мы открыли первый филиал в Бугульме, а к 2010 году у нас уже было 23 торговые точки и 12 филиалов в Татарстане, Чебоксарах, Уфе, Ульяновске. Мы уходили в регионы, вводили новые продукты: масло, тосол, смазки, сопутствующие товары.
«Старый работник говорит: «Ну уж нет. Сегодня мы продадим дешевые аккумуляторы, а через три-четыре месяца нам их притащат на гарантийный ремонт. Мы испортим имидж компании и попадем на деньги»
«КАКОЙ ВЫХОД? СОКРАТИ 10 ПРОЦЕНТОВ ПЕРСОНАЛА!»
— Одним словом, дело пошло?
— Да. На 2011 год пришелся пик продаж, это практически полмиллиарда годового оборота. Мы жили припеваючи: купили базу, меняли транспорт, платили людям достойную зарплату. Она была даже выше, чем сейчас: доходы позволяли делиться. Как бизнес спонтанно создавался, так рынок и позволял ему расти. Но в 2013 — 2014 годах мы вошли в глубокие убытки. Стали анализировать и увидели, что у нас огромные кредиты, неоправданно высокие товарные запасы, неликвид, раздутый штат: 130 человек персонала и у каждого своя должность, своя форма оплаты. Когда у тебя 35 — 40 миллионов кредитов, ты работаешь практически только на них.
— И что вы предприняли?
— Обратился было в известную в бизнес-кругах московскую компанию «АМИ-систем». Они озвучили стоимость услуг по диагностике бизнеса — 7 миллионов. Мы не были готовы к таким расходам.
А потом я встретился на выставке в Москве с хорошим партнером и другом, гендиректором турецкой аккумуляторной компании Ульки беем. На вопрос о том, как бизнес, признался, что тяжеловато. Он поинтересовался: «5 процентов чистой прибыли относительно валового дохода получаешь?» Услышав нет, вынес приговор: «У этого бизнеса нет будущего». Я заволновался: «И какой выход? У меня же коллектив 132 человека». Говорит: «Сократи персонал на 10 процентов». «А если это ничего не даст?» «Еще на 10 процентов, и так до 50». В тот же вечер, придя в гостиницу, я отправил в компанию приказ о сокращении. Мы людей не выгоняли: предлагали работу в смежных компаниях и просто не заполняли вакантные места: определенная текучесть же есть всегда. 10-процентное сокращение ничего не дало, и в ноябре 2015 года мы довели сокращение до 72 человек. Большой плюс, что в компании остались руководители филиалов и линейные сотрудники: логисты, продавцы, транспортники, аккумуляторщики, проработавшие со мной по 10 — 15 лет.
В 2016 году авторынок и особенно автокомпоненты просели до 23 — 24 процентов. Я же, сократив персонал вдвое, получил спад в 27 процентов. Но самое главное — мы переломили ситуацию, когда наши затраты превышали доходы.
— Как вы это сделали?
— Ввели должность заместителя гендиректора по организационному развитию. Его задачей было структурирование бизнеса. В чем-то ему подчинялся даже я. Надо было отладить механизм так, чтобы каждый винтик в нем работал бесперебойно и при уходе одного ключевого специалиста, например, директора филиала, бизнес не хромал.
— Удалось?
— Да. Инженерно-технические работники у нас поменялись практически на 80 процентов, а бухгалтерия аж на 100 процентов. Это естественный процесс для любого бизнеса. Я об этом читал в книге «Слон на танцполе» про становление Сбербанка. Из-за чего возникает текучесть кадров? Люди выполняли свою работу, как им казалось, лучшим способом. А теперь им говорят, что надо все делать по-другому и система оплаты иная.
Нововведения многим пришлись не по душе. Однажды у нас разом 8 сотрудников казанского филиала написали заявления об уходе. Я все подписал без лишних разговоров, потому что понял, что это чистой воды шантаж. Это был хороший момент, чтобы освободиться от неэффективных работников…
В то же время мне было очень жалко, когда увольнялись люди, проработавшие со мной по 6 — 10 лет. Мы их даже торжественно провожали: благодарили за работу, дарили подарки. Однажды ушел исполнительный директор, который 7 лет практически управлял бизнесом. Напоследок он попросил, чтобы моя компания выступила поручителем по его кредиту в 3 миллиона рублей. По его словам, деньги ему были нужны для собственного бизнеса. Я согласился, а через два месяца он стал моим прямым конкурентом. Свое дело начинать сложно, а тут уже протоптана тропа… Не мы вершим суд — Аллах. Я знаю, кто и как пострадал из тех, кто нечестно поступил.
Однажды, еще в Челнах, когда наше предприятие располагалось на базе стройиндустрии, конкуренты во главе с директором базы организовали аналогичный бизнес прямо на воротах, пошли на демпинг по цене. У них был финансово крепкий соинвестор. Они решили, что прикроют мое дело, тем более что я тогда переехал в Казань. Не скрою: у меня было дикое желание взорвать или поджечь это здание — шайтан сидит в каждом из нас. Я пошел к своему институтскому другу Олегу, а он смеется: «Ты сегодня уже четвертый приходишь с такими мыслями». Он дал мне совет: «Сделай так, как будто их не замечаешь — не будут замечать и твои клиенты». Это сработало исключительно. Сейчас я то же самое говорю своим подчиненным. Да, конкуренты приходят и отбирают хлеб, но чаще всего именно конкуренция заставляет нас двигаться вперед.
«С УТРА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ СЛУШАЛ НОВОСТИ: НЕ ОБРУШИЛАСЬ ЛИ КРЫША?»
— Что помогло вам выбраться из кризиса? Советы турецкого партнера?
— Где-то что-то подсказал Ульки бей, где-то Олег, где-то сам почитал литературу. Все вместе и сработало. Плюс ко всему я отработал 14 лет в производстве, а это очень хорошая школа.
— О чем речь?
— Мой институтский друг настоял на том, чтобы я переехал в Казань и открыл филиал «Камтента». Его специализация — тенты, ангары, торговые павильоны… А у меня здесь не ни родственников, ни знакомых. Знаете, как я подыскивал людей? Случайно за обедом разговоришься: «Чем занимаешься? Давай ко мне!» Так с улицы и набрал — на кадровые агентства у нас не было денег. Причем, начав с нуля, мы чуть ли не с первого года 12 лет подряд были в передовиках.
Помню, в здании ГИБДД на Оренбургском тракте в Казани надо было установить на месяц тентовый полог над площадью в 1620 «квадратов», чтобы рабочие в дождливую октябрьскую погоду могли завершить работу на крыше. Риск был огромный. Я утром просыпался и слушал в первую очередь новости: не обрушилась ли наша крыша? На тот момент это был самый объемный проект по всей группе «Камтент».
— Он вам, наверно, принес много денег?
— Нет, это больше была работа на имидж компании. Мы спокойно могли отказаться. Сомнения были, и конструкторы страха нагоняли. Но мой ангел-хранитель сказал мне: «Попробуй, рискни в разумных пределах».
«Прежде 70 процентов валового дохода приходилось на корпоративные продажи и только 30 — на розницу. Сейчас картина иная: 35 на 65»
— И кто этот ангел-хранитель?
— Наверно, мой папа. Я с 12 лет рос без него и в тяжелых ситуациях всегда чувствую, что нахожусь под чьим-то крылом. Я каждый год плакал на его могиле, а когда мне исполнилось 25, поймал себя на мысли: «Может быть, я должен сказать спасибо, что тебя нет». Оказавшись еще маленьким мальчиком брошенным на произвол судьбы, я рано стал мужчиной. Да, было нелегко. Иной раз у нас даже не было денег купить газовый баллон, который и стоил-то 1 рубль 32 копейки. Но как раз это и научило выживать. Если тебя некому взять за руку и поводить по институтам, зарезать и привезти барана, ты всего достигаешь сам…
— Вы сейчас продолжаете вести и этот бизнес?
— Нет, два с лишним года назад я ушел из компании «Камтент»: возникло непонимание с учредителем. Бизнес лучше строить одному. Если совместно с кем-то, надо все делать вбелую. А так как мы всегда экономили, прятались… Да, по управленческому балансу я должен получить неплохую долю, но по факту мне причитается всего-то 100 тысяч. И весь твой 14-летний труд и десятки миллионов дивидендов, которые были наработаны, остаются в чужих руках. Это больно. Но все, что не убивает, делает нас сильнее.
— Вероятно, вы сделали из этой истории выводы?
— В моем бизнесе соучредителей не было. А наемным сотрудникам я предлагал определенный процент от прибыли. Все, кто уходил честно, его получили. Но были и те, кто поступал подло. Всем же кажется, что соседская курица несет яйца почаще и покрупнее. При увольнении даешь ему миллион живыми деньгами без расписки, а он пытается вытащить твоих сотрудников, увести клиентов… Люди часто ошибаются в погоне за материальным. Александр Македонский просил, чтобы его похоронили с распростертыми руками. Когда его спросили зачем, он ответил, что тем самым хочет сказать: «Я завоевал полмира, а с собой ничего не уношу».
«ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ КОНКУРЕНТЫ — МОИ УЧЕНИКИ»
— Вы когда-то начинали первым…
— Сейчас по утилизации аккумуляторов мы в Татарстане в первой пятерке, где-то третьи.
— А какое положение у вашей розничной сети?
— Выше нас только «Автомир». На казанском рынке кого только не было: нижегородская компания «Метагон», московская «6 банок». Они демпинговали, лезли во все щели, а сегодня нет ни той, ни другой. Закрыв предприятие в Москве, вторая еще два года не могла сделать это в Татарстане: раскидала товар с отсрочкой платежа, а большую часть «дебиторки» так и не собрала.
— Это специфика рынка?
— Да. Всем кажется, что в Казани денег куры не клюют и бизнес здесь идет как по маслу. В действительности татарстанский рынок очень сложный. Но мы сейчас ограничены только им. В том же 2012 году закрыли филиалы за пределами республики: провели финансовый анализ каждой торговой точки и убыточные порешили. Ныне у нас 7 филиалов и 18 действующих торговых точек в республике. Единственное исключение — город Димитровград Ульяновской области. Там просто удалось найти энтузиаста, который пришел с заводского конвейера и без образования, без всего потащил бизнес вперед. Прошлые годы дали очень хорошую динамику. В этом году тяжело всем.
— Но градус конкуренции это не снижает?
— Нет, конечно. Кстати, многие конкуренты на рынке — выходцы из «Истока», мои ученики. Только в Челнах могу назвать троих, в Казани не меньше. Если человек не знает больше в жизни ничего, кроме того, как продавать аккумуляторы, он пойдет и будет их продавать. Порой в таких ситуациях жена мне говорила: «Неужто тебе не обидно? Тебе же плюнули в душу». Соглашаюсь: «Да, но это слабый человек, я должен его простить». Самое тяжелое, когда из-за денег теряешь дружбу длиной в 30 лет: они того не стоят. Кстати, друг, который после нескольких лет работы душа в душу стал моим конкурентом, через 7 лет позвонил мне и попросил прощения.
«Мы уходили в регионы, вводили новые продукты: масло, тосол, смазки, сопутствующие товары»
«ВСЕМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ДИЛЕР — ЭТО СВОЛОЧЬ, КОТОРАЯ ЗАРАБАТЫВАЕТ НА ТЕБЕ СЛИШКОМ МНОГО ДЕНЕГ»
— В числе ваших партнеров была и «Роснефть». Почему вы прекратили с ней работать?
— Чтобы купить продукцию у господина Сечина, у которого дневная зарплата выше моей годовой прибыли, мне нужно взять кредит в банке, за свои деньги довезти товар до складов, найти клиента и ему всеми правдами-неправдами его всучить, а потом ходить за ним и выклянчивать свои деньги при том, что наценка копеечная. А завод говорит: «Выбирай квоту». Но когда ты у него просишь: «Дайте мне такое-то количество масла», тебе показывают фигу: «Нет у нас этого масла. Возьми, что есть». В 2016 году мы расторгли договор с этой компанией.
Еще работая в Ford, Ли Якокка говорил, что любой производитель силен своими дилерами: чем богаче дилер, тем богаче завод. А у нас в России дилерство выстраданное. Наши отечественные производители корячатся, но не могут создать условия для работы дилера. Им все кажется, что дилер — это сволочь, которая зарабатывает за счет них слишком много денег. В то же время ни один завод не попробовал организовать продажи в регионах. Извините, мы проделываем огромную работу. Какие только сведения ни предоставляем производителям: кому, что и в каком количестве продаем… У меня сидел отдельный человек, чтобы только эти данные сообщать той же «Роснефти».
— Многие говорят: мы отдаем продукцию дилеру, и его дело — по какой цене ее продавать.
— На татарстанском рынке тюменские аккумуляторы продвинули мы, а сегодня ими не торгует только ленивый. Например, один из наших конкурентов реализует их по цене, которая выше моей дилерской всего на 4 процента. Он получает аккумуляторы по бартеру и ломает весь рынок. Или вот мы столько лет работали с «Татнефтью». Она брала исключительно тюменские аккумуляторы — испытанный продукт. Но сменился руководитель, и новая команда потребовала скинуть цену на 10 процентов. Говорим: «Мы отдаем вам аккумуляторы всего на 7 процентов дороже, чем на заводе, плюс три месяца отсрочки». Но никого это не волнует. В итоге они нашли дешевую продукцию. 190-й аккумулятор заводского качества не может весить меньше 49,5 килограммов — внутри же свинец, активная масса. Когда тебе привозят аккумулятор весом в 39 килограммов, недостающие 10 килограммов могут быть только за счет свинца. Эти аккумуляторы служат примерно полгода… У англичан есть поговорка: я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи. У нас в Татарстане другие понятия: не важно какое, лишь бы дешевое. Притом еще надо дать откат, чтобы были соблюдены интересы.
«Обращение с опасными отходами до сих пор лицензируемый вид деятельности. Но посмотрите по городу, на каждой двери написано: «Купим б/у аккумуляторы». Ни у кого из них лицензии нет, но государство закрывает глаза»
— То есть бизнес в нашей республике имеет свои особенности?
— Наш татарстанский бич — клановость. Перед тобой закрыты двери. Начинаешь сравнивать ценники: твоя продукция порой до 30 процентов дешевле, но при этом тебе говорят: «Мы с тобой можем водки выпить, в баню сходить, но продукцию купить — нет. Сверху даны указания, с кем работать». Кто-то скажет: ты должен находить новые возможности. А зачем я должен кому-то лизать задницу для того, чтобы оказать ему качественную услугу? Я не ворую: работаю официально, плачу налоги. У нас у каждого пальцы веером: если у меня где-то во власти брат, значит, я хороший бизнесмен. Если вы сегодня имеете от нефти такие доходы, что можете на вертолете слетать на обед, то дайте и людям пожить и поработать.
— А сами утилизацию аккумуляторов вы не пытались наладить?
— Мы попробовали запустить переработку в городе Волжске соседней Марий Эл. Там удобная логистика и более дешевая рабочая сила. Но средства у нас были только кредитные. Во-вторых, оборудование после предоплаты в 18 миллионов мы приобрели в Воронеже с задержкой в полтора года, а параллельно надо было еще получить лицензию. Я потратил на это два года! Вложили деньги, а рынок изменился. Запускать проект средств уже не хватает. Да нам и не дали это сделать. Как позже выяснилось, кому-то просто надо было стать депутатом. В результате столько сил и средств оказалось похоронено.
— Человек, ставший народным избранником, лоббировал интересы другой компании?
— Нет, свои. Переработка опасных отходов имеет жесткие ограничения в плане экологии. Люди, не вдаваясь в суть, пошли по пути противостояния: мол, этим бизнесом здесь незаконно заниматься. Говорили, что заботятся о благе народа. Я их даже зауважал: «Надо же, как пекутся!» Но когда мне сказали: «Месяц потерпи, мы продвинемся, а потом делай что хочешь». Я в лице этого человека разочаровался в наших политиках.
«НА КАЖДОЙ ДВЕРИ НАПИСАНО: «КУПИМ Б/У АККУМУЛЯТОРЫ»
— В чем главная специфика вашего бизнеса?
— Торговля — это постоянная потребность в деньгах. В 1999 году, чтобы привезти первую машину аккумуляторов из Тюмени, а это 20 тонн товара, мне было нужно 37 тысяч рублей, а сегодня это уже 3,7 миллиона. И вся маржа, которая зарабатывается за счет наценки, съедается инфляцией на те же товар и оборудование. Плюс к тому у меня есть обязательства перед заводом: нужно сдать определенный объем аккумуляторов.
— Конкуренты вам его не перебивают?
— Бывает, кто-то пользуется административными рычагами, прибегает к серым схемам. У нас нет честной конкурентной среды в бизнесе. Обращение с опасными отходами — до сих пор лицензируемый вид деятельности. Но посмотрите по городу, на каждой двери написано: «Купим б/у аккумуляторы». Ни у кого из них лицензии нет, но государство закрывает глаза. В целом ситуацию в стране, исходя из глубины кризиса, называют холодной зимой. Поэтому мы пока не движемся вперед. Как только правительство начинает призывать: «Не кошмарьте малый бизнес!» — это воспринимается как команда «фас», и все бросаются на нас.
Хотя у основной массы торговых компаний, как наша, в которых работает от 10 человек до одной тысячи, и обороты-то не большие. Но никаких льготных программ для нас нет. В конкурсах на получение грантов мы участвовать не можем, так как не производственники. А ведь ретейл — это огромный рынок, в котором занята, наверно, большая часть населения. Почему-то торговлю всегда воспринимают так, что это барыги. На самом деле это те же дилеры, продвигающие продукцию производителей, и не обязательно с большой маржой. Как, например, я в случае с «Роснефтью» получал 12 — 13 процентов наценки, имея кредит и обязательства перед заводом, просроченные и невозвратные долги.
«Двадцать процентов позволят мне покрывать издержки, иметь достойный фонд оплаты труда, возможность высвобождать деньги, чтобы не прибегать к займам. Большего мне и не надо»
«ТОРГОВЫЕ КОМПАНИИ СТАЛКИВАЮТ ЛБАМИ»
— Санкции как-то отразились на вашем бизнесе?
— Я даже был рад, что их ввели, но… Потребность российского рынка составляет примерно 13,5 миллионов штук аккумуляторов в год. Из них порядка 7,5 — 8 миллионов завозили импорта. Из-за санкций эта доля сократилась. Надо было бы увеличить производство аккумуляторов внутри страны: «Спрос есть — добавьте объема». Но наши заводы просто подняли цены. Зачем создавать рабочие места, если они и так могут получить маржу?
— Продукция для вас подорожала?
— Да, и такие дилеры, как мы, сразу просели: ценник-то вырос на 43 процента. А у нас обязательства: если выиграл тендер, обязан поставить товар и зафиксировать цену на аккумуляторы до конца года. Но кто знает, каким завтра будет курс рубля и биржевая ставка? К тому же каждую осень, когда возникает сезонный спрос, заводы поднимают ценник на аккумуляторы на 10 — 15 процентов. А если не выполнишь обязательства, ты недобросовестный поставщик. Таким образом мы попали в реестр по Ульяновской области: выиграли тендер всего на 292 тысячи рублей, но с отсрочкой платежа на 1,5 года. Разве это реально?
— Нерегулируемость рынка — одна из проблем?
— Да. Государству бы установить определенную «вилку» наценки: не ниже 11 процентов (лично у меня 9 процентов уходит только на затраты) и не выше 25. Сегодня же у кого-то наценка 12 процентов, а у кого-то все 70. Я не хочу быть барыгой и зарабатывать 50 процентов: 20 процентов позволят мне покрывать издержки, иметь достойный фонд оплаты труда, возможность высвобождать деньги, чтобы не прибегать к займам. Большего мне и не надо. А сейчас торговые компании сталкивают лбами. Кто-то ввязывается в демпинговую войну, а потом потихоньку сливается. Я думаю, мелкие компании постепенно вообще уйдут из бизнеса. Мы открыли производителям дорогу, дали им ключи — назвали тех, кому поставляем товар. Они выстроят свою логистическую схему и скажут нам до свидания.
— Сейчас-то ваш бизнес, наверно, движется по накатанной колее?
— Я бы не сказал. Есть масса моментов, которые выглядят как откровенный маразм. У меня есть лицензия на обращение с опасными отходами, но с меня требуют еще и лицензию на цветмет на том основании, что ГОСТ относит аккумуляторы к цветмету. Спрашиваю: «Зачем? Я же занимаюсь исключительно сбором и транспортировкой опасных отходов». Неважно: раз лицензии нет, заплати штраф, иначе это 171-я статья УК «Незаконное предпринимательство». Или вот у меня 9 корочек по технике безопасности: я должен их иметь по ИП, ООО «Исток», «Исток плюс» и за все заплатить. Зачем, если учебная программа одна и та же?
Причем требования предъявляются почему-то только к тем, кто законопослушен. Я поменял кассовые аппараты, а кто-то из моих конкурентов — нет. Почему я должен вытащить из оборота и выбросить 550 тысяч, а кто-то может работать, как раньше?
Государственной поддержки никакой нет. Наоборот, только палки в колеса вставляют. Мало того, что я должен поменять кассовые аппараты, так еще нужно заплатить деньги, чтобы утилизировать прежние рабочие! Согласен, нововведения необходимы, но создайте льготные условия: тем предпринимателям, у кого кассовые аппараты уже были, замените их бесплатно. Но нет, заплати деньги и потом еще будешь платить за каждый шаг: за регистрацию, за обслуживание, за запуск программ, за привязку к 1С. Бизнес доят. И сколько это продлится, одному Аллаху известно. И мы как стадо баранов, иначе давно бы подняли голову.
«Мы некогда зарегистрировали всю линейку: товарный знак, слоган, фирменный стиль»
«МЫ НЕСКОЛЬКО РАЗ ПРОХОДИЛИ ЧЕРЕЗ «МАСКИ-ШОУ»
— Какие компании входит в группу «Исток»?
— «Прайм фактор» занимается покупкой недвижимости и сдачей площадей в аренду. Компания «Стеклолайн» оказывает услуги по нарезке и обработке зеркал и стекла. ИП Абдулганиев — это розничная торговая сеть, ремонт, обслуживание аккумуляторов, их гарантийное и постгарантийное обслуживание, утилизация. «Исток Плюс » — это корпоративные продажи аккумуляторов, масел, тосола…
— Сколько работников занято в группе компаний?
— Порядка 130 человек. После оптимизации выработка на одного человека стала гораздо выше, при этом мы смогли поднять и фонд оплаты труда. В этом году я издал уже три приказа о повышении зарплаты. Например, с 1 апреля мы на 10 процентов подняли оклад водителям. Люди у нас получают соцпакет. Есть и дополнительный соцпакет. Это уже наша мотивационная схема. Да, мы ужимаемся в доходности. Видя, что происходит вокруг, — инфляция, растет в цене коммуналка и т. д. —поражаешься: как простой рабочий может прожить на 20 — 25 тысяч? Я вижу, как родственникам — а они все обычные наемные работники — тяжело приходится.
— В свой бизнес вы их не привлекаете — с близких людей тяжело спрашивать?
— Вопрос в другом: готовы ли они со мной работать. Точно знаю, что не каждый готов (смеется).
«Надо было отладить механизм так, чтобы каждый винтик в нем работал бесперебойно и при уходе одного ключевого специалиста, например, директора филиала, бизнес не хромал»
— Ваша розничная сеть работает под брендом «Исток»?
— Да. Мы некогда зарегистрировали всю линейку: товарный знак, слоган, фирменный стиль. Но, чтобы продлить охрану, я должен каждый год платить: никак не могу понять зачем. И даже не государству, а какому-то посреднику. Или, например, мы несколько раз прошли через «маски-шоу»: нас ставили к стенке, клали на пол вниз лицом.
— За что?!
— В рамках борьбы с хищениями цветмета. Помните, был бум — в пункты приема тащили кастрюли и заборы из садов. Была дана команда: арестовать, забрать компьютеры и потом гнобить, потому что из тебя можно высосать деньги. И никто не спрашивал, есть ли у тебя лицензия.
— Это было в 90-е годы?
— Какие 90-е?! Буквально недавно.
— Удается отстоять свои интересы?
— А как иначе? Вот у нас была проверка по наводке. Я сразу сказал: «Так просто не дамся, буду судиться». Мы выиграли массу процессов в Чебоксарах. Извините, я должен защищаться. Хотя сегодня ни по одному направлению невозможно на 100 процентов соответствовать законодательству: пожарный может найти 150 причин, чтобы закрыть мой кабинет. Суммы штрафов ужасающие. За одно нарушение, если у меня 132 работника, могут написать 132 протокола. И так по всем 25 пунктам.
«Я ВЫРОС СРЕДИ ТРАНСПОРТА»
— Как вы попали в автотранспортный бизнес?
— Я вырос среди транспорта. Уже в 12 лет мне от отца достался мотоцикл. Видимо, поэтому я выбрал в Камском политехе автомобильную специальность. Отучившись, пошел работать в автоуправление при КамГЭС. Причем в АТХ-2 мне сразу дали автоколонну из 122 автомобилей. Но я же из деревни — работы не боялся. Помню, будучи студентом, в час ночи разгружал машину с хлебом. Вторая машина была в пять, и я утром не помнил, вставал в пять или нет. Мы разгружали вагоны, ездили на конвейер КАМАЗа, перебирали картошку на овощебазах. В общежитии я еще и плотничал: днем установишь дверь, вечером выбьют, наутро снова надо ставить (смеется)…
— И как вам далось руководство?
— Водители на меня, нового и, главное, такого молодого начальника, смотрели косо. Один даже спросил: «Что, есть мохнатая рука, что с институтской скамьи сразу назначили начальником автоколонны?» Я сказал: «Конечно!», хотя даже не понял тогда, что он имел в виду.
— Мохнатой руки у вас действительно не было?
— Нет, я пришел с улицы. Начальник автохозяйства, я ему очень благодарен, положился не на опыт, а на образование. Посмотрел диплом, спросил, занимался ли я общественной работой, приходилось ли мне выступать перед коллективом, служил ли и кем. То есть определил, что во мне есть лидерские качества, и с ходу предложил должность воротного механика. Я сразу вспомнил слова институтского преподавателя Дуфера Сабировича Садриева: «Чтобы водителя, лишенного прав, не выкидывать на улицу, его ставят воротным механиком». Думаю: «Неужто я пять лет отучился для этого?» Видимо, начальник АТХ что-то прочитал в моих глазах и после планерки огорошил: «Примешь автоколонну».
— И вы, не сомневаясь, приняли это предложение?
— Обычно кто-то должен подтолкнуть к правильному решению. Тогда получение диплома было событием, тем более что из шестерых детей в нашей семье только я, младший, получил высшее образование. Меня приехали поздравить родственники из Самары. Рассказываю о предложении зятю, транспортнику с солидным стажем: «Не знаю что делать, боюсь». А он мне: «Иди и работай. Научишься». Его слова вселили в меня уверенность. Кстати, Дуфер Сабирович в схожей ситуации мне как-то сказал: «Прежде чем сказать нет, подумай, предложат ли тебе повторно». Эти слова для меня до сих пор ценный путеводитель в жизни. Действительно, Аллах дает шанс каждому.
«Я считаю, ни в коем случае нельзя забывать про духовное: либо мы сами отвечаем за содеянное, либо будут отвечать наши потомки»
«ПРОДАЖА ПО ЦЕНЕ ЭКОНОМ — МИНА ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ»
— Каким ваш бизнес стал после оптимизации?
— Мы четко разделили розничную торговлю и корпоративную. Прежде 70 процентов валового дохода приходилось на корпоративные продажи и только 30 — на розницу. Сейчас картина иная: 35 на 65. Корпоративные продажи падают, потому что нет правил игры и гарантий, что ты получишь в срок деньги за поставленный товар. В прошлом году мы списали 3,8 миллиона невозвратной «дебиторки».
— Долги нельзя взыскать, потому что компании прекратили деятельность?
— Пока законодательство позволяет вывести активы, судиться бесперспективно. К тому моменту, как ты выиграл суд, у должника уже ни гроша за душой. Поэтому мы работаем только с проверенными контрагентами…
— Вы полностью отладили все процессы?
— За эти годы мы очень много сделали, хотя работы еще непаханое поле. Например, создали товарный портфель, сократили ассортимент аккумуляторов с 28 брендов до 8 — как оказалось, столько никому не нужно. Запустили автозаказ: сотрудники уже не участвуют в составлении заявки для торговой точки, и вместо трех диспетчеров в логистике спокойно справляется один. Вообще мы автоматизировали многие процессы. Теперь любую деятельность можно отследить пошагово.
— Как вы решаете пресловутый вопрос цена — качество?
— Обычно новый сотрудник отдела продаж предлагает: «Конкуренты демпингуют, а мы давайте введем цену суперэконом». Старый работник говорит: «Ну уж нет. Сегодня мы продадим дешевые аккумуляторы, а через три-четыре месяца нам их притащат на гарантийный ремонт. Мы испортим имидж компании и попадем на деньги». Действительно, продажа товара экономкласса — это просто мина замедленного действия.
Или иногда мне звонят из торговых точек: «Конкуренты продают аккумуляторы на 20 процентов дешевле». Говорю: «Проверю». Нет у нас таких цен. Они есть в Москве, Челябинске, там же масса некачественного левого продукта. Мы один раз так попали: вынуждены были сбыть масло по дешевке, объяснив, что оно трансформаторное, а не моторное. Поэтому «Исток» работает строго через официальных дистрибьюторов. Да, товар в этом случае чуть дороже, зато это качество.
«Розница приоритетна, будем развивать ее и дальше. Нам почти каждый день поступают предложения о том, чтобы выставить ту или иную продукцию»
— А какие аккумуляторы лучше: наши или импортные?
— Отечественный аккумулятор для легковой группы при норме 36 месяцев легко прослужит четыре года, импортный может и пять лет. Но есть масса примеров, когда наш проработал все 7 лет, поэтому я бы не стал их противопоставлять. Мы продаем и те, и другие. У нас есть аккумуляторы турецкой Мutlu, американские Johnson Controls, Varta, Bosch. Работаем со словенской компанией. Довольно хорошая корейская продукция. Есть иркутские аккумуляторы, что-то из монобрендов. Вот в Елабуге открылся завод по производству аккумуляторов. Мы патриоты: эти аккумуляторы однозначно будут в нашем портфеле.
— Каким вы видите будущее компании?
— Розница приоритетна, будем развивать ее и дальше. Нам почти каждый день поступают предложения о том, чтобы выставить ту или иную продукцию. Не будучи ничьим дилером, я могу выбирать. Мы расторгли договор с «Роснефтью», а позавчера нам из этой компании позвонили с вопросом, почему мы с ними не работаем. Я ответил прямо: «Вы нам не интересны». Недавно на нас вышла и компания «АКОМ». Сколько мы к ним ни стучались, были не нужны. А сейчас у всех объем продаж падает, и я становлюсь привлекательным, потому что имею собственную розничную сеть. Это большое конкурентное преимущество.
— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: ваши секреты успешного бизнеса?
— Ты должен любить свой бизнес и понимать, зачем им занимаешься. Во-вторых, ни в коем случае нельзя стоять на месте. Ты должен уметь дать пинок сам себе. Мы, например, в 40 лет вели по три-четыре бизнеса. Я два дня работал в Челнах в «Истоке», три дня в Казани в «Камтенте». Но при этом все успевали — тогда энергетика была другая. Кроме того, я считаю, ни в коем случае нельзя забывать про духовное: либо мы сами отвечаем за содеянное, либо будут отвечать наши потомки. Один из моих принципов — прожить жизнь максимально честно, чтобы оставить как можно меньше долгов.
— Вы имеете в виду моральные долги?
— И моральные, и финансовые. У нас же партнеры со всей России, в том числе крупнейший Тюменский аккумуляторный завод — он уже 75 лет на рынке. Это передовые технологии, замкнутый цикл. Там работают величайшего ума люди. Я готов взять отпуск и, если директор позволит, ходить с ним рядом и всему внимать…
Визитная карточка компании
ГК «Исток»
Год создания — 1999.
Направления работы — торгово-закупочная деятельность и оказание услуг по обращению с опасными отходами.
Количество сотрудников — 130.
Учредители — Нагим Абдулганиев (100% УК).
Оборот — 350 млн рублей (2016)
Визитная карточка руководителя (учредителя):
Абдулганиев Нагим Ахметович
Родился 20 мая 1966 года в деревне Фомкино Нурлат-Октябрьского района ТАССР.
Образование
Окончил Камский политехнический институт по специальности «автомобиль и автомобильное хозяйство» (1991).
Трудовая деятельность
1991 — 1997 — производственное управление автомобильного транспорта (ПУАТ) «КамГЭСэнергострой», начальник автопарка, начальник производства.
1997 — 1999 — МП «Автомобилист», директор.
С 1999 года по настоящее время — индивидуальный предприниматель.
2012 — 2014 — ООО «Камтент», директор.
С 2014 года по настоящее время — ООО «Исток», генеральный директор, ООО «Прайм Фактор», директор.
Семейное положение — женат, трое детей.
Источник: Бизнес online
Читайте также:
Ваш отзыв
Наш опрос
Загрузка ...
Статистика